（2020年10月29日  企業(yè)管理雜志 記者/韋敏）

二十年前，它是國內(nèi)名不見經(jīng)傳的地方小鋼鐵廠，卻因為企業(yè)改制在社會上激起了一波浪花，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會曾因此在濟源市召開全行業(yè)體制改革研討會推廣其整體改制模式。河南省委、省政府在全省國企改革動員會上，介紹了該廠改制經(jīng)驗，河南日報、大河報頭版頭條以及河南省電視臺都進行了專題報道。

二十年后，它已是中國制造業(yè)500強、中國民營企業(yè)500強、全球鋼鐵企業(yè)100強、中國中西部地區(qū)最大的優(yōu)特鋼企業(yè)。二十年間，它累計向國家納稅近100億元。它就是河南濟源鋼鐵（集團）有限公司（簡稱濟鋼）。 

為探究濟鋼20年改制發(fā)展經(jīng)驗，本刊記者于近日走進濟鋼，采訪了在此耕耘了28年的黨委書記、董事長李玉田。他分享了濟鋼改制發(fā)展20年來的酸甜苦辣。　　

改制能使我全心全意經(jīng)營企業(yè)

記者：1993年，您作為焦作市政府副秘書長（正處級干部）被上級派到瀕臨停產(chǎn)的濟鋼救急。政府官員與企業(yè)家的工作性質(zhì)不一樣，您當年是如何進行角色轉(zhuǎn)換并挽救這家企業(yè)的？　　

李玉田：1993年，國家為治理經(jīng)濟過熱實施了宏觀調(diào)控，受此影響，加之當時國企機制不活，部分企業(yè)經(jīng)營不善，很多地方小國企都發(fā)生經(jīng)營困難。
濟鋼當時也是一家地方國有小鋼鐵廠，因部分員工封門、堵路、告狀，我去之前有半年沒有廠長，面臨停產(chǎn)的危險，這個時候上級考慮要派一個合適的人過來救急。

為什么選我？當時我也沒有思想準備，只是服從組織安排，事后才知道，因為我是學鋼鐵（畢業(yè)于武漢鋼鐵學院）的，到這里不是外行。當時濟鋼最大的困難是規(guī)模小、裝備差、效益低，有4000名員工要發(fā)工資，所以我必須全力以赴來挽救濟鋼。 

應該說我比較快地適應了濟鋼這個環(huán)境。除了專業(yè)背景外，還有鋼鐵行業(yè)方面的人脈資源，并具有多年在縣級政府擔任工業(yè)局局長和分管工業(yè)的副縣長的工作經(jīng)歷，很快就有了挽救企業(yè)的思路。

記者：當時您的辦廠思路是什么？

李玉田：當時濟鋼只是地方小鐵廠，我來之前，濟鋼煉了36年的鐵。那個時候賣鐵很被動，我們在市場上拿不到第一筆錢，因為沒有煉鋼，生鐵只有賣給下游鋼鐵廠，鋼鐵廠在市場上收回的錢有剩余時，才給鐵廠付錢。
那時我每年都要親自去一些鋼廠討賬。所以當時當務之急就是延伸濟鋼產(chǎn)業(yè)鏈，把生鐵煉成鋼，把鋼坯軋成鋼材。上項目最大的困難是沒有錢，由于濟鋼是地方小廠，項目進不了國家計劃，銀行只能貸很少一部分，只有靠企業(yè)經(jīng)營積累的錢滾雪球發(fā)展，邊生產(chǎn)邊技改。

通過8年努力，2000年，濟鋼結(jié)束了有鐵無鋼的歷史，建成了30多萬噸規(guī)模的小型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，企業(yè)競爭力也隨之提高。

記者：2001年，您有機會從濟鋼回政府擔任副廳級官員，而此時您卻帶領(lǐng)濟鋼人以全員收購的方式將這家企業(yè)改制成了民營企業(yè)。這樣一來，您的官員身份就清零了，而且還要承擔辦企業(yè)的風險。為什么會作出這種選擇？　

李玉田：2000年，濟源市籌備政府換屆，組織上找我談話，說有一個副廳級的職務（市政協(xié)主席）可以供我選擇，我放棄了。
說真心話，在企業(yè)干才會感到更充實；再說，在濟鋼8年，對它有感情了；另外，我還為濟鋼制訂了一個百萬噸的改造規(guī)劃（在2000年時，這個規(guī)劃還是不小的規(guī)模），正在實施中，如果中途離開確實心有不甘，所以就放棄了從政的機會，決定留在企業(yè)。

記者：當時濟鋼為什么要改制？　　

李玉田：首先，國企改制是時代的選擇，由國家推動，是自上而下的。2000年前后，中國剛進入市場經(jīng)濟，而大家對市場經(jīng)濟都不熟悉。很多國有企業(yè)因效率低、成本高，出現(xiàn)了虧損，加上“三角債”，鋼鐵行業(yè)幾乎是全行業(yè)虧損。
1999年，十五屆四中全會通過了《中共中央關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》，做出了調(diào)整國有經(jīng)濟布局，抓大放小，搞活中小國有企業(yè)的部署。
2000年，濟源市委書記、市長思想比較解放，對改制推得比較快，企業(yè)自然是積極響應。那時我在濟鋼已干了8年時間，對當時國企的弊端體會非常深。     

○第一，當時的國企掌門人無法一心一意經(jīng)營企業(yè)。我的體會是，要坐好廠長這個位置，首先，我要花1/3的精力“經(jīng)營”上級。那個時候國企經(jīng)營者干壞了不行，干好了也不行。虧損了當然不用說，干好了，企業(yè)有效益，就會有很多人盯著你的位子。

另外，我要用1/3的心思“經(jīng)營”員工。因為員工端著“鐵飯碗”，你要處理一個表現(xiàn)不好的員工會很麻煩。經(jīng)常有員工把孩子帶到辦公室說，我孩子大了，就交給你了。所以當時的國企掌門人充其量只有1/3的時間經(jīng)營企業(yè)。

○第二，就是員工的主人翁身份是虛擬的，在具體事情上體現(xiàn)不了。所以通過改制把員工身份置換成股東，使其變成真正的主人，依靠員工辦企業(yè)才能真正得到落實。企業(yè)改制后，員工和企業(yè)結(jié)成了利益共同體，辦好了大家受益，辦不好大家都來承擔風險。

所以，我們想通過改制克服當時國企存在的弊端，從體制、機制上給濟鋼帶來質(zhì)的變化，并使?jié)搶崿F(xiàn)跨越式發(fā)展，也確實達到了這個目的。    

當時濟源市改制的工業(yè)企業(yè)有20多家，濟鋼是其中規(guī)模最大的企業(yè)，在河南省鋼鐵企業(yè)里排第二位，所以市里對濟鋼的改制比較慎重，很多決策都是市常委會議、市長辦公會議研究的，資產(chǎn)審計評估也是規(guī)范嚴格的。
記者：企業(yè)家的格局決定企業(yè)的結(jié)局，改制后，您對濟鋼是如何定位的？

李玉田：濟鋼的發(fā)展定位要有兩點：一是規(guī)模定位，二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定位。     

○ 先說規(guī)模定位。從地理位置看，身處內(nèi)陸的濟源不是辦鋼廠的最優(yōu)選擇。主要是進口礦砂的運費比沿海沿江的鋼廠高，這個因素決定了我們不能把濟鋼做得很大，所以當時對規(guī)模的定位是年產(chǎn)鋼鐵400萬噸。當然，我們也有優(yōu)勢，就是與山西為鄰，用于冶煉的燃料焦炭離濟鋼比較近；另外，在500公里半徑內(nèi)我們有一批下游用戶，這使得產(chǎn)品銷售的物流成本相對不高。

○ 從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，如果只做普鋼、建筑鋼，在成本上拼不過沿江沿海的鋼廠，所以當時我們對產(chǎn)品的定位就是盡快脫離普鋼、建筑鋼，轉(zhuǎn)型生產(chǎn)附加值高的優(yōu)鋼、特鋼，這樣我們就有比較優(yōu)勢。從全球鋼鐵行業(yè)看，現(xiàn)在歐美日優(yōu)特鋼占其鋼鐵產(chǎn)量的30%～50%，而中國則10%都不到，有發(fā)展的潛力。     

記者：改制后，濟鋼實現(xiàn)了高質(zhì)量、跨越式發(fā)展。這首先得益于企業(yè)改制，但好的機制只是搞好企業(yè)的必要條件，而不是充要條件。濟鋼能取得今天這樣的成就，除了得益于改制外，還有哪些關(guān)鍵因素？　

李玉田：企業(yè)界多年前有一個說法，就是一個好企業(yè)需要“三個一”，即“一個好廠長、一個好產(chǎn)品、一個好機制”，這個說法現(xiàn)在也沒有過時，它是辦好企業(yè)的充分必要條件。     

機制好是必要條件，否則你再有能力，在當時那種不適合的氛圍下也很難充分發(fā)揮。改制把企業(yè)利益和員工利益、經(jīng)營者利益綁到一起，一榮俱榮，一損俱損，企業(yè)才能充滿活力。

另一個條件，就是看企業(yè)掌門人是否得力。
我有一個體會，要搞好企業(yè)靠自己一個人不行，必須有一個好的班子和一支好的員工隊伍，并打造一個好的管理體系。但要搞垮一個企業(yè)，一個掌門人就夠了?，F(xiàn)在有很多失敗的企業(yè)都是決策失誤造成的。
濟鋼走到今天，我在很多關(guān)鍵時期做的決策基本上是成功的，雖然不能說每個決策都是最優(yōu)的，但到目前為止，失誤的決策是沒有的?；剡^頭看，有的決策其實還可以做得更好，從而使企業(yè)走得更快一點。
至于如何打造好的產(chǎn)品？這要求企業(yè)時時刻刻瞄準市場找產(chǎn)品，不斷升級轉(zhuǎn)型，你的產(chǎn)品一定是要有市場需求的，企業(yè)要不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?！　　　?/p>

2020年9月2日，河南省省長尹弘到濟源鋼鐵集團調(diào)研，詳細了解優(yōu)特鋼關(guān)鍵檢測設備水浸超聲波C掃描設備的功能及用途（右二為尹弘省長，右三為省工信廳李濤廳長，右一為濟源產(chǎn)城融合示范區(qū)主任石迎軍，左二為李玉田董事長，左一為白瑞娟副總工程師）
記者：回過頭來看，當年的改制有哪些經(jīng)驗需要總結(jié)？　　

李玉田：當時我們采取的是全員持股而非管理層收購（MBO）模式，5000余名員工都是股東。當然，經(jīng)營者、管理層和普通員工所持股份有區(qū)別，基本上公司高層、中層及骨干、普通員工各占1/3左右。
現(xiàn)在回頭看，當年改制積極因素很多，它改變了企業(yè)的基因，轉(zhuǎn)變了員工的行為，特別是我們這種全員持股的模式，使管理層在國企時期面臨的很多棘手問題都迎刃而解了。     

比如，改制前員工多數(shù)認為公司財產(chǎn)是國家的，不怎么愛護，對浪費甚至偷盜行為很少有人管，如倉庫的鋼板有時候不翼而飛，因為不少員工用它做自家煮飯、取暖的小鍋臺，這在當時是公開的秘密。改制后，員工（股東）一旦發(fā)現(xiàn)偷盜行為就會馬上舉報。   

再比如，改制后，濟鋼推行勞動、人事、分配三項制度改革（如廢除員工子女接班制度，砸“三鐵”，實行競爭上崗、末位淘汰、擇優(yōu)招工等）很順利，如果改制前企業(yè)這么做員工就會鬧事。總之，改制后員工身份變了，觀念也變了，凝聚力增強了，這也是濟鋼能在多次行業(yè)低谷時期戰(zhàn)勝困難、脫穎而出、后來居上的原因。 

另外，國有企業(yè)掌門人也會有“小九九”，即便他責任心很強，也會想到企業(yè)一把手三五年一屆，干完這一屆今后誰來？這就容易使他產(chǎn)生短期行為。企業(yè)改制后，掌門人就會看得更長遠，就會提前考慮謀劃企業(yè)10年、20年以后的事。 

動態(tài)持股解決了股改沒有退出機制的問題

記者：濟鋼2018年又進行了二次股改，這次股改與第一次股改相比有何不同？　

李玉田：第一次股改時，有些問題我們也沒想那么遠。明顯不足的地方是沒有建立退出機制。當年參加改制的股東現(xiàn)在有1/3退休了，或者已退出了關(guān)鍵崗位，不能為企業(yè)作貢獻了，但還是股東，還在分紅。
而改制后加盟濟鋼的員工，不少人現(xiàn)在都成骨干了，因為他們沒有遇上當年那個機遇，大多數(shù)人沒有股份。這是一種不合理，因為當下的效益是靠當下的員工創(chuàng)造的。雖然后來也制定了一個方案，就是新人進入骨干隊伍（含管理者）后，可以購買一點股份，但很少。

所以在2018年實施了第二次股改。二次股改繼承了以前方案的優(yōu)點，在原有股本的基礎(chǔ)上采用增資入股的方法，擴大了1/3的股金。

這次股改沒有實行全員持股，持股對象是企業(yè)改制后加盟濟鋼的骨干，約有1000人左右。具體包括班組長以上（含班組長）的管理人員，還包括技術(shù)（含技師）、經(jīng)營、財務、采購、銷售、人力資源等專業(yè)的骨干。對新股東實行動態(tài)持股管理，即按崗位設股、崗變股變、離廠回收。   

二次股改體現(xiàn)了“共贏、共創(chuàng)、共享、共擔”的企業(yè)體制優(yōu)勢。既然濟鋼有你一份，那么大家就來共同創(chuàng)造財富，共同分享利益，共同承擔風險，這是改制帶來的企業(yè)文化，它是濟鋼持續(xù)發(fā)展的原動力。

濟鋼改制20年的實踐證明，一定要使員工，包括經(jīng)營者、中層骨干和企業(yè)結(jié)成利益共同體，這就是好機制。 

僅有好硬件不足以保證產(chǎn)品質(zhì)量

記者：濟鋼自改制后，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了普轉(zhuǎn)優(yōu)、優(yōu)轉(zhuǎn)特、特轉(zhuǎn)精，優(yōu)特鋼占比超過70%，已躋身中國優(yōu)特鋼企業(yè)第一方陣。這自然與您做企業(yè)的理念有很大關(guān)系，但踐行理念的過程不會一馬平川，比如濟鋼在優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)——生產(chǎn)工業(yè)用鋼時，由于質(zhì)量問題曾經(jīng)一次賠了1600萬元。這個事件給濟鋼帶來了哪些改變？　

李玉田：為上優(yōu)特鋼，我們在“十二五”時期，連續(xù)投資近60億元購置了堪稱世界一流的工藝設備。我們曾簡單地認為只要硬件上去了，優(yōu)特鋼產(chǎn)品質(zhì)量就不會有問題，但轉(zhuǎn)型中遇到的困難太多了，我沒想到會這么難。
優(yōu)特鋼不像建筑鋼質(zhì)量判定標準比較簡單和剛性，對優(yōu)特鋼來說，即便是同一鋼種，不同用戶技術(shù)質(zhì)量要求都不一樣，往往企業(yè)質(zhì)量標準高于國家標準。

2013年7月，濟源鋼鐵總投資13億元的特殊鋼大棒材生產(chǎn)線正式投產(chǎn)。該生產(chǎn)線總體工藝由意大利達涅利公司設計，關(guān)鍵核心設備和控制系統(tǒng)全部從歐洲進口，是具有國際領(lǐng)先水平的特殊鋼大棒材生產(chǎn)線

2014年有一個階段我們的產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常出問題，有一次一個批次的產(chǎn)品質(zhì)量賠償就達1600萬元。通過那次賠償，我們在理念上進行了徹底反省，不是說設備硬件好，做出來的產(chǎn)品就一定好，這就需要我們有更多技術(shù)上的沉淀，也需要配套的管理手段?？傊驴喙Ψ?、笨功夫，強化全系統(tǒng)、全流程管理。 

比如，加強研發(fā)隊伍建設。除了企業(yè)本土力量外，還從全國各地聘請技術(shù)專家。為此，我們建了專家樓。這些專家多數(shù)是同行業(yè)單位退休人員，他們根據(jù)客戶的個性化需求對每一個鋼種都制定了工藝。   

再比如，強力推行“123工程”。

○“1”，就是對員工進行技術(shù)培訓。培訓一定要做好，不能拿做普鋼的要求來做優(yōu)特鋼，要按做優(yōu)特鋼的技術(shù)要求培訓員工。

○“2”，就是從最基本的兩個紀律（勞動紀律和工藝紀律）抓起。如果工人在操作時分心或者不盡心，勢必會造成質(zhì)量波動。我們把工人上班時必須統(tǒng)一上交手機作為一項勞動紀律執(zhí)行。同時狠抓工藝紀律的執(zhí)行，如冶煉加料量、化學成分控制、溫度控制等是否準確，取樣分析是否準確，等等。

○“3”，就是保持三個穩(wěn)定。一是操作穩(wěn)定，推行標準化作業(yè)。二是裝備運行穩(wěn)定，保持標準化運行。三是爐料的品質(zhì)穩(wěn)定。

優(yōu)特鋼企業(yè)最擔心的是質(zhì)量波動，優(yōu)特鋼冶煉水平的高低，并不在于哪一爐冶煉水平的高低，而在于連續(xù)冶煉時質(zhì)量指標能否保持穩(wěn)定，這是所有優(yōu)特鋼企業(yè)追求的目標。     

“123工程”并不高深，但真正做到了，產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性就能得到保證。當然工藝流程是專家開發(fā)的，但是工藝流程一旦制定，工人執(zhí)行工藝紀律就必須穩(wěn)定。
為此，我們還采取了智能化管理手段，開發(fā)了MES生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)軟件,它可將從物料進廠到產(chǎn)品出廠各個環(huán)節(jié)、工序的工藝參數(shù)全程記錄下來，而且能對每個班組進行總結(jié)，哪個班組有什么問題，哪個沒問題記錄得一清二楚。     

這幾年通過上述努力，濟鋼優(yōu)特鋼總產(chǎn)量已躋身全國前5名，產(chǎn)品質(zhì)量也得到了用戶普遍認可，如汽車行業(yè)的戴姆勒、一汽、二汽、重汽、陜汽等；工程機械行業(yè)的卡特比勒、徐工、三一重工等；軸承鋼用戶涵蓋了國內(nèi)一流的“哈瓦洛”（即哈爾濱、瓦房店、洛陽等軸承廠）。我們的目標是“打造中國一流、世界有影響力的優(yōu)特鋼企業(yè)”。　　

記者：擔任濟鋼領(lǐng)導以來，您遇到過的最艱難的事情是什么？當時是如何挺過來的，又從中得到了什么啟示？　

李玉田：我1993年入職濟鋼至今28年，親歷了鋼鐵行業(yè)潮起潮落、大浪淘沙、波瀾壯闊的歷程。
鋼鐵企業(yè)數(shù)量由高潮時近千家減少到現(xiàn)在的百十家。我印象深的有幾次“大坎”，如1997年亞洲金融危機引發(fā)的眾多小鋼鐵廠停產(chǎn)；2004年國家宏觀調(diào)控；2008年全球金融危機；2013－2015年的“鋼鐵寒冬”，這些坎每次都引爆了一大批鋼企“關(guān)停并轉(zhuǎn)”并伴隨著悲劇性的人物和事件發(fā)生。確實是商場如戰(zhàn)場。 

濟鋼能從多次行業(yè)洗牌中求得生存與發(fā)展，最基本的體會是做好自己，即練內(nèi)功、提高競爭力。另外就是臨危不懼，盡最大努力化危為機。
比如，2013－2015年三年“鋼鐵寒冬”時期，面對多家銀行“抽貸”，濟鋼資金鏈幾乎斷裂。我們做了三件事：

○ 一是到北京國開行總行匯報、攻關(guān)，爭取總行支持；

○ 二是召開了一次“改制15年納稅50億”的新聞發(fā)布會，向社會各界特別是金融部門證明濟鋼是對國家有貢獻的；

○ 三是爭取銀監(jiān)會支持，召開“債權(quán)人會議”，向債權(quán)人說明濟鋼是一家負責任的企業(yè)，建廠至今近60年，沒有欠過國家一分錢稅款，沒有欠過員工一分錢工資，沒有欠過銀行一分錢貸款。

通過那次會議，銀行就不再“抽貸”了。后來濟鋼的產(chǎn)品和市場都好起來了，現(xiàn)金流也比較好，所以現(xiàn)在是銀行主動找我們貸款。

擁有宏觀思維能力是我的一個特點

記者：企業(yè)家在不同階段工作重點是不一樣的，對您來說，現(xiàn)階段哪些工作是高杠桿率或高價值的工作？　

李玉田：對具體的生產(chǎn)經(jīng)營工作，濟鋼有一個經(jīng)營班子在運作，所以我現(xiàn)在慢慢就不再管那些具體工作了。
我現(xiàn)在考慮得更多的是企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略。如愿景、使命、價值觀，我們當年提出來的“打造國內(nèi)一流、全球有影響力優(yōu)特鋼企業(yè)”的愿景如何一步一步實現(xiàn)；在鋼鐵行業(yè)大變局下，濟鋼怎么應對；還有行業(yè)之間的兼并重組等問題。
在濟鋼改制20周年之際，我們正在進行一次回顧，希望貴刊對濟鋼20年改制的案例進行實事求是的剖析總結(jié)，為中國企業(yè)的下一步改革發(fā)展提供一些有參考價值的東西。

記者：企業(yè)家的個人特質(zhì)會對企業(yè)經(jīng)營特點產(chǎn)生影響，您對自己的特質(zhì)有何評價？　　

李玉田：我認為真正的企業(yè)家是草根型、白手起家的。我是作為政府官員來接手一家國有企業(yè)，后來被改革的浪潮卷進商海的，充其量只能是半路出家的改革追隨者。
記者：您帶領(lǐng)濟鋼進行了成功的二次創(chuàng)業(yè)，其難度超過了不少企業(yè)家的第一次創(chuàng)業(yè)，所以您是當之無愧的企業(yè)家。
李玉田：如果要說個人特質(zhì)，我覺得自己的宏觀思維能力和管理能力還是有的，還有就是我做事比較認真。

當年我干事業(yè)的驅(qū)動力來自兩點：一是黨性要求；二是實現(xiàn)自我價值，讓濟鋼發(fā)展起來。濟鋼改制后，員工及我本人都受益了。有恒產(chǎn)才有恒心，所以我現(xiàn)在70多歲了還在為濟鋼謀劃相關(guān)工作。
另外，我們這一代企業(yè)家有一個共同特質(zhì)就是有社會責任感。
對社會盡一些責任也是我現(xiàn)在的一個目標。比如，在扶貧方面我們2018年一次就捐助了3000萬元。今年對新鄉(xiāng)一中和濟源一中兩所高中捐了兩個“數(shù)理探索館”，一個300萬元、一個400萬元。這是緊扣中學教材，幫助學生理解數(shù)理知識的科技館，我期望孩子們能從中受益，將來能成為科技強國的棟梁之才，為實現(xiàn)中華民族復興之夢貢獻力量。